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【典型案例】福建石化集团:践行数字福建 建设智慧工厂

  2000年,互联网信息时代刚开启,时任福建省省长习同志便高瞻远瞩作出建设数字福建战略决策,这也是建设数字中国的思想源头。如今,习总书记再次对推动数字经济和实体经济融合发展重要指示,党中央、国务院对推动新一代信息技术与制造业深度融合,打造数字经济新优势作出具体决策部署,必将为制造企业发展注入新活力,对经济社会发展产生划时代意义。

  福建石油化工集团有限责任公司(简称福建石化集团),肩负着福建省三大主导产业之一的石化产业的牵头和引领作用,已投入到企业数字化转型浪潮近10年,现数字化业务覆盖率已达95%以上,实现企业“数据同源”。我们深刻感受到数字化为企业发展带来的实实在在成效,并将坚持以打造智慧工厂为目标,推动数字化转型更有深度、更具广度。

  数字化转型,是应用5G、云计算、人工智能、大数据、物联网等数字化技术,打造数字化能力,促使企业的商业模式变革创新,推动商业环境重构的一种方法。在数字化转型新时期,企业开展数字化转型工作具有十分重要的作用,也是企业适应市场发展的趋势和必然。

  现阶段,企业所面对的外部环境已发生翻天覆地变化,全球经济发生激烈动荡,经济全球化格局正在打破,西方发达国家对我国的技术封锁“变本加厉”,对国内企业生存、发展提出了更高要求。“打铁还需自身硬”,只有我们自己强大了,摆脱国外的技术束缚,才能真正做到可持续发展。第四次工业革命的到来,新兴技术不断发展,信息来源异常广泛,数据成爆发式增长,客户信息的不对称得到极大改观,客户价值的实现方式发生深刻变化,所以企业更需内外兼修,实现智能化、数字化转型,实现客户需求向企业生产制造的快速有效传导,如果此时企业固守传统点状模式,不进行转型升级,那么企业将会被用户抛弃,被市场边缘化,以致最终出局。

  通过对数据的分析和挖掘,可以使企业捕获新的市场机会,尝试新的商业模式,提前占据市场,如微信、抖音不再局限为社交软件,在技术数据的指引下开展跨界渗透、产业融合。数字化转型加快工业生产向智能化、柔性化和服务化转变,进而促进企业组织再造、流程再造,以使组织趋于扁平化,流程更加高效,最终满足提升企业协同能力、创造效益的内在需求。数字化转型必须保证与企业发展战略是匹配的,才能使数据技术能真正地服务于战略,切实增强企业的竞争优势。如若不然,极易导致数字化转型的效果不理想,对数字化价值与前景产生怀疑,也会导致资金、资源和人力的浪费。福建石化集团所属的石化行业市场竞争日益加剧,产能过剩的局势短期内不会改变,且身处海峡西岸特殊的环境,市场缺少规模效应,存在着产品竞争力不足,产业链上下游延伸不够的短板。特别是在近几年快速发展的基础上,我们更加深刻认识到数字化转型给企业带来深远的影响,只有不遗余力地探索企业数字化转型,力争实现精益管理、智能制造,进一步提升企业核心竞争力,企业才能更加健康可持续发展。

  谋划制定信息化整体战略,大力推进两化深度融合,以信息化改造传统业务。按照“统一规划,分步实施”原则,围绕集团核心业务,以提升管理精细化、专业化水平为目标,打破信息孤岛,整合内部资源,建设涵盖OA,财务核算、资金管理、资产管理、HR管理、供应链管理、生产指挥和控制、技改技措管理等20多个业务系统,实现数据的大集中、信息的大贯通。

  2018年以来,重新定义数字化转型方向,调整数字化转型工作重心。重点可概况为:上云上平台,全方位打通信息壁垒;深度应用“互联网+”,开放信息系统,贯通供应链体系;开展“大数据”应用,构建数据中心,推动决策科学化;推进实现数字工厂、智慧工厂,实施数字设计数字工程数字工厂一体化建设。该阶段数字化转型工作在持续进行中。

  贯穿财务系统内部信息流、贯穿财务系统和业务系统信息流、贯穿管理系统与生产系统信息流、贯穿集团与权属企业信息流;

  实现管理变革、系统固化、管理标准化的闭环管理,实现“人、财、物、产、供、销”的闭环管理,实现“人、机、料、法、环”的闭环管理,实现从生产计划、原料采购、生产执行控制到产品销售的闭环管理。具体而言,就是体现在

  设电子竞价采购系统,实现涵盖供应商注册、供应商准入到供应商考评为一体,覆盖采购策略、采购询价、评选专家库、比选指标、供应商参选、比选结果公布、合同管理等采购全过程和供应商全生命周期管理。该系统已覆盖全集团70%的业务,实现了采购全过程数字化、可追溯。

  制定生产计划充分考虑原料供应、价格趋势、销售计划、装置产能、生产成本等影响因素,融入产销平衡、效益最大化算法,建成原料采购、生产加工、产品结构调整、产品出厂规划为一体的生产计划模型,实现对原料-生产-产品-效益的利益全链条管理,实现整体效益最大化。

  福建石化集团权属生产企业采用统一数据规范,完成生产装置数据采集一体化新建和改造,实现生产控制的自动化,实时监测生产运行状态、罐区储存状态、安全环保等重点指标,确保生产运行安全稳定,并通过分析合格率、平稳率、自控率等指标,实现对团队绩效的精准反应和考核。

  建设智能物流,通过上与ERP系统、下与各种自动化设备联通,实现自动拆单、自动发卡,以及装卸货、计量、出入库、进出厂全程无人值守,整体收发效率提升60%以上,减员50%以上。同时,通过红外监测、视频监控、重量异常容差监控等措施,有效降低物流作弊风险。

  整合资源建设具有数据中台和业务中台双重属性的云平台,包括统一门户集成平台、统一流程管理平台、统一决策支持平台和统一移动应用平台,实现业务系统全面融合。

  使用虚拟技术搭建超融合平台,实现数据的快速存储和应用,摆脱传统服务器对资源的限制,满足不同业务系统对计算资源的不同需求,有效提高新系统对服务器资源的快速匹配能力。

  此外,福建石化集团在原有HSE信息化管理基础上,正在引进世界一流的杜邦安全管理体系,配套实施HSE现场管理数字化系统,向数字工厂、智能工厂、安全工厂建设方向前进。

  今年新冠肺炎疫情期间,福建石化集团通过远程视频、电话等方式召开各种会议,确保政令通畅、沟通高效;通过集团化的信息化系统远程应用,及时处理办公事务、审批业务单据、处理业务流程,随时了解生产动态、跟踪运营情况,日常工作均能正常开展。在因疫情减少人员流动和聚集情况下,实现停工不停产。得益于信息化建设与数字化转型,新冠疫情未对集团生产运营管理造成影响。

  企业进行数字化改造,涉及到方方面面,既有管理惯性问题、也有员工素质问题,同时还有企业利益分配、资金投入问题,情况十分复杂,需要结合企业的实际情况科学规划,并依据难度情况和整体要求分步实施,应注重统筹整体与局部,本着“先固化,再优化”“先易后难”的策略,逐步提高信息系统的整体应用及效率。

  2011年以来,福建石化集团深刻认识到自身存在的资金无法集中调配、产品营销各自为政、无法集中应对市场竞争等较为突出的问题,充分意识到通过数字化来支持集团管控的重要性,这就成为了信息化建设的切入点,并提出了以集团为主体的整体信息化战略,从资金管理和供应链管理的数字化改造入手,迅速建成并投入使用,实现资金集中调配、集采集销的管理目标,既产生了良好的效益,又为后续信息化建设坚定了信心、起到了示范。

  基于生产装置的自动化改造,所有的生产装置采取集散型控制(DCS),打造智慧工厂;

  基于业务系统的数字化改造,实现业务系统内部、业务系统与生产指挥系统的交互;四是构建基于采购和销售业务的数字化平台,实现对供应商和客户、集团内部业务系统的交互。

  为确保信息化进程,福建石化集团开展了大量的管理变革,并始终贯彻“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”的方针,立足合规性、合理性全面梳理管理体系和授权体系,集团总经理亲自组织召开各类专题会议推动实施,全集团累计梳理合并流程2300余条,精简率达50%,表单1000余张,制定数据标准200多项,按照“权责明确,风险可控,效率优先”的原则建立起了统一的、协调的、标准化的、明确权属企业与集团关系的集团化管控模式。截至目前,重大管理变革共实施7项:

  实行预算、核算、资金调配和结算体系改革,确立集团全面预算、财务核算、资金结算的三算合一管控体系;

  实行资产管理改革,确立了项目投资管理、技改技措分权体系以及涵盖购置、维护、检修、报废、调配环节一体化的资产管理模式;

  实行面向客户和供应商新型商务模式变革,建立基于采购和面向产品销售的数字化作业模式。

  信息化建设是“一把手工程”,既要高层重视,又要全员参与。福建石化集团从数字化转型起步阶段,就成立了以集团总经理为组长、分管副总经理为副组长、各权属企业一把手为组员的信息化领导小组,统筹协调管理变革和信息化建设工作。领导小组从三个维度引导形成数字化改造的全员参与格局:

  从集团领导班子、权属企业领导班子(含集团本部中层)、企业中层、企业员工四个层次开展了企业信息化理念上统一思想,达成上下一致的共识;

  各级领导为管理变革亲自协调,引导员工开展合规性和合理性讨论,在满足合规性、合理性前提下,一切都为管理模式的改变让路;

  从易用性和便捷性入手,站在员工角度思考信息化系统的设计,简化员工操作难度,提高用户体验效果,提高全员参与的兴趣。

  只有严格的、高效的机制作保障,企业信息化建设目标才能得以贯彻和落实。福建石化集团建立的项目保障机制主要有:

  组织保障机制,信息化领导小组负责审定管理变革工作,信息化工作小组负责审定实现模式工作,信息化项目实施小组负责具体实施和培训;

  项目经理和关键用户负责制,项目经理负责项目实施,关键用户负责用户端的应用,并将关键用户作为基层直接需求收集、落地、意见反馈的汇集点,直接有效以点盖面;

  专题会议和例会机制,协调和讨论信息化建设过程中的重点和难点问题,确保执行效力;

  需求三段审核制,从需求调研报告、需求分析报告、系统设计方案各阶段,严把质量关,确保最终效果与设计的一致性;

  强制抛账机制,系统正常运行后,实行手工与线上数据一致性验证,验证通过后,定时抛开手工帐,“倒逼”手工作业“脱敏”。

  纳入绩效考核,每个项目确定总体方案后,实行月度执行与季度预考核、年度结果考核相结合,实施年度绩效考核,确保项目按照既定目标实施落地。

  福建石化集团将持续以习新时代中国特色社会主义思想为指导,深入贯彻党中央、国务院有关决策部署要求,不断更新迭代数字化能力,切实促进企业数字化、网络化、智能化发展,有效提升企业核心竞争力,为落实福建省委全方位推动高质量发展超越的部署作出贡献。

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